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成功企业家的失败融资案例

来源:金沙直营赌场推荐 | 时间:2018-12-15

  成功企业家的失败融资案例_金融/投资_经管营销_专业资料。成功企业家的失败融资案例 张京利 袁建伟 很多企业家创业、奋斗之后,因股权融资的错误,没有了“企业”,光剩下了“家”。不是他 们请不起投融资的专家,也不是他们没有学习投融资的专业知识,而是忽略了投融资

  成功企业家的失败融资案例 张京利 袁建伟 很多企业家创业、奋斗之后,因股权融资的错误,没有了“企业”,光剩下了“家”。不是他 们请不起投融资的专家,也不是他们没有学习投融资的专业知识,而是忽略了投融资的基 础常识。 融资,不是钱的问题,是出钱人的问题。融资的成功,是找到志同道合的出钱人! 今天,我整理了一些标杆企业家的失败融资案例,希望大家明白,融资,是人的合作,是 企业家自己的事,不要陷进专家、专业、资金的黑洞。 案例一:联想,柳传志 柳传志再度出山 65 岁的联想集团创始人柳传志再度出山担任集团董事局主席, 2009 年 2 月 3 日,面对媒体的 柳传志神情凝重,言语间充满恳切:“联想就是我的命,重新出任联想集团董事局主席对我而 言,义不容辞。” 联想亏损 2008 年 12 月 31 日的第三财季,集团净亏损达 9700 万美元。 2009 年 3 月 31 日的第四季度销售额下降 25.8%,达到 28 亿美元,由此造成的亏损达 2.64 亿美元。 2009 年 5 月 21 日,联想公布年度财报,创下了 2.26 亿美元的最高亏损记录。 有两个数据,让全年亏损 2.26 亿美元不是那么真实 需要分析。一个是 2009 年 1 月公布的 联想全球资源重组计划,其 1.46 亿美元的重组费用在这个财年扣除;另一个也是与此相关 的一笔 7100 万美元的一次性项目扣除。两个数据加总就达 2.17 亿美元。几乎与这个亏损 相当。 中科院救子 2009 年 8 月 7 日,中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“国科控股”)将其所拥有的 联想控股 29%股权在北京产权交易所挂牌转让,挂牌价格 27.55 亿元。 1984 年由中科院计算所投资 20 万元,柳传志等 11 名科研人员创立了联想控股,经过多年 转型,联想控股初步形成了涉及 IT、投资、地产等三大行业。旗下公司共五家:联想集团、 神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。 泛海集团以 27.55 亿元入股联想控股,成为联想控股第三大股东。柳传志当选为联想控股 新一任董事长。此次股权转让后,联想控股新的股权结构为:国科控股占 36%仍为第一大 股东,联想控股职工持股会占 35%,中国泛海占 29%,泛海集团成联想控股第三大股东。 外界对联想控股本次股权变动有套现“救子说”,分析认为,目前联想控股子公司联想集团 业绩不佳,联想控股需要资金来帮助联想集团。 危机源头 IBM 公司 2004 年 12 月 8 日宣布,同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团, 交易额 12.5 亿美元,联想集团将向 IBM 支付 6.5 亿美元现金以及 6 亿美元股票,即联想集 团 18.9%的股份,此外,联想集团还将承担 IBM 的 5 亿美元债务。 实际上,由于联想规模不及 IBM,手上只有约 30 亿元人民币资金,所以另外 20 亿元人民 币则要透过借款及发行新股集资。 大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风 险,管理层亦要应付不稳定业务策略;野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才,加上缺 乏管理庞大分销网络经验,所以未来将要面对相当大的挑战;花旗美邦指出联想管理层缺 乏国际经验,难以保留 IBM 员工。 要进行大规模的国际化,自然需要大量海外专业人才,可是从联想业务的区域性可见联想 的人才主要从事本土业务。对此,柳传志亦曾表示:“尽管我们吸收了许多有海外业务经历 的同事,但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的,这些年来我们不断地吸取 中国到海外念书、做了工作回来的一些同事,但是离国际化的人才要求还有很大的距离。” 由此看来,联想在人力资源上并没有作好充分准备,其国际化经验不足的员工能否胜任处 理国际化业务,将变成一个很大的疑问。 引狼入室 联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集 团达成协议,三公司向联想集团提供3.5亿美元,约合人民币28.9亿元的战略投资, 当中约1.5亿美元将用作联想收购IBM个人电脑业务,余下约2亿美元用作日常运营 资金。美国三大财阀至此一举拥有联想12.4%的股权,并将占据联想董事会的三个席 位。 3楼 最后一点,也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才,刻苦 认真, 执行能力强。 可以说不逊于任何国际 CEO。 但是人都有弱点。 元庆的软肋在战略。 麦肯锡的团队和元庆合作,表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的 评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。 这种弱点可以说是基因水平上的, 根本无法改变。 但是元庆根本意识不到,或者不愿意承认这点。遇到问题,永远强调是战略执行不力, 而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。 案例二:蒙牛,牛根生 牛根生“”表明的困境 股价暴跌,导致蒙牛股份在价值上大为缩水,老牛基金会抵押给摩根的股票也面临 被出售的危险。 这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动, 一方面编织谎言, 一面张口以待…… 能不能及时筹足资金,撤换回被质押在外国机构里的股份,关系到企业话语权的存 亡。作为民族乳制品企业的蒙牛,到了最危险的时候! 蒙牛股权脉络 1999 年 1 月, 牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”, 公司注册资本 100 万元。 后更名为“内 蒙古蒙牛乳业股份有限公司”(以下简称“蒙牛乳业”)。2001 年底摩根士丹利等机构与 其接触的时候,蒙牛乳业公司成立尚不足三年,是一个比较典型的创业型企业。 2002 年 6 月,摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002 年 9 月,蒙 牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日,蒙牛乳业的投资人、业 务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以 1 美元的价格收购了开曼群岛公 司 50%的股权,其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。同年 10 月,摩 根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约 2597 万美元(折合人民币 约 2.1 亿元),取得该公司 90.6%的股权和 49%的投票权,所投资金经毛里求斯最终换 取了大陆蒙牛乳业 66.7%的股权,蒙牛乳业也变更为合资企业。 2003 年,摩根士丹利等投资机构与蒙牛乳业签署了类似于国内证券市场可转债的“可换 股文据”,未来换股价格仅为 0.74 港元/股。通过“可换股文据”向蒙牛乳业注资 3523 万 美元,折合人民币 2.9 亿元。“可换股文据”实际上是股票的看涨期权。不过,这种期权 价值的高低最终取决于蒙牛乳业未来的业绩。如果蒙牛乳业未来业绩好,“可换股文据” 的高期权价值就可以兑现;反之,则成为废纸一张。 为了使预期增值的目标能够兑现,摩根士丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增 长的对赌协议。双方约定,从 2003 年~2006 年,蒙牛乳业的复合年增长率不低于 50%。 若达不到,公司管理层将输给摩根士丹利约 6000 万~7000 万股的上市公司股份;如果 业绩增长达到目标,摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。 2004 年 6 月,蒙牛业绩增长达到预期目标。摩根士丹利等机构“可换股文据”的期权价值 得以兑现,换股时蒙牛乳业股票价格达到 6 港元以上;给予蒙牛乳业管理层的股份奖励 也都得以兑现。摩根士丹利等机构投资者投资于蒙牛乳业的业绩对赌,让各方都成为赢 家。 牛根生困境源头 2004 年 6 月 10 日,内蒙古蒙牛乳业股份有限公司(在香港成功实现 IPO,当 时风光无限,只可惜牛根生的赌注下得太大。 在蒙牛上市之前,与大摩有一个对赌协议,其中牛根生承诺,10 年内,外资系随时 随地可以净资产价格或者 2 亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格,增资持 有“蒙牛股份”的股权。这样,即使牛根生准备对抗外资系,外资系也可以轻松地增持“蒙 牛股份”的股权,从而摊薄牛根生对蒙牛的控制力,架空牛根生。 只是小股东被动搏命的牛根生 牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的中如是写道:“及时补足保 证金,关系到企业话语权的存亡”,一语道破天机,这是因为牛根生知道,自己根本就 没有控制权,充其量只是“代理人+小股东”。 牛根生在中的感激 得知蒙牛所处的窘境,为了防止境外机构恶意收购,柳传志总裁连夜召开联想控股董事会,48 小时之内就将 户上。 新东方俞敏洪董事长闻讯后,二线 万元。分众传媒的江南春董事长也为老牛基金会 中海油总经理打来电线 亿元;同时派人来企业了解情况,什么时候需要什么时候 田溯宁、马云、郭广昌、虞峰、王玉锁等等都打来电话,随时随地可以伸手援助。 香港的欧亚平联系境内的王兵等长江商学院的同学,还买了许多蒙牛股票,以支撑和拉升股价。 理事们、同学们的高度信任,说实话,让我既感动,又惭愧。在此,我也提醒各位理事、同学,一定要 至于蒙牛(老牛控股),最后即使白送了弟兄们,也绝不愿被外国人买走。在这里,再一次向大家鞠躬致谢 牛根生 二 OO 八年十月十九日 牛根生正确的融资选择 牛根生:我回答一下为什么要选择中粮,蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司,股权极为分散 东几乎没有,我们在信托下面的股东上千人,每个人零点几,到去年推到 28 的时候,按照国际上低于 25 是 线,去年我们股权把境内的股转到外面保证不低于 25%。每年的八九月又到了股东卖股的时候了,登记的数 于就可能被恶意收购,谁知道是谁我们不清楚,要么就选择一家能够长期进行战略合作的伙伴,不进行买卖 使更多的消费者受益。这样的话中国第一品牌中粮就被我们选择,宁总我也很熟悉,其他的人也不熟悉,谈 是怎样为国家创建百年品牌,为民族怎样建设一个百年老店,这是我们都向往的事情。 中粮联手厚朴以每股 17.6 港元的价格投入 61 亿港元收购蒙牛公司 20%的股权。 案例三:汇源,朱新礼 汇源被卖风波 2008 年 9 月 3 日,可口可乐公司宣布,计划以 24 亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。11 口可乐并购汇源案正式送交商务部审批。 中国商务部 2009 年 3 月 18 日正式宣布,根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。 朱新礼为什么收购协议上签了字 在可口可乐收购之前,达能、华平基金和朱新礼签订了一份股权转让备忘录。按照备忘录,三方将一起捆绑 三方一致行动。当有一方反悔,反悔方必须承担相应损失。如可口可乐报价 12.20 港元,如果一方不同意, 额数字,而就是这条惩罚性条款,让朱新礼最后在收购协议上签了字。 朱新礼的压力 早在汇源果汁上市之前,朱新礼实际控制的 6.1 亿股股份(占上市后的 41.53%),已有超过一半处于“代管”状 根据 2007 年 2 月 5 日,朱新礼与达能、华平等订立的协议:中国汇源控股(由朱新礼全资拥有)将会委托 imited(独立第三方)代管合共 3.25 亿股股份,以支持“朱新礼就汇源果汁的财务表现所提供的表现保证及内部 这一类似“对赌协议”的“保证”,与汇源果汁 2006 年 6 月发行的“可换股债券”(主要持有人为华平、香港惠 承诺,若上市公司的业绩达不到预设的标准,或债券的内部回报率少于 10%,则朱新礼需以股票或现金的方 而此等“保证”的最终受益人为达能。根据 2006 年 9 月 23 日,达能与各债券持有人订立的协议:6 个月的 市公司 66%股权前,各债券持有人若欲转让,则达能享有优先购买权。 5楼 对于朱新礼来说,失去上市公司控制权的风险,始终存在。2007 年 2 月 23 日,汇源果 汁于香港上市之后,朱新礼便生存在这样的压力之下,直至最终卖掉汇源。 朱新礼的融资路 汇源控股公司在 2006 年通过一系列金融交易引入多家财务投资者, 这包括: 1) 向 DPF、 VPL 等 2 家财务投资者发售总值 2000 万美元的可换股债券;2)向华平基金总值 1.325 亿美元可换股债券;3)向达能亚洲发行可换股股份融资 1.3725 亿美元,其中 1.215 亿 美元用于偿还汇源与统一合资中的对方付款, 汇源果汁(1886.HK)2007 年 2 月 23 日在香港联交所上市,时值中国农历新年正月初 六,成功融资 24 亿港元。 案例四:太子奶,李途纯 借力财务投资者、走上市融资之路是太子奶多年的梦想,全球亦先后有 30 多家投行与 李途纯有过接触,但发生实质性的转折是在 2006 年下半年。这一年,李途纯遇上了曾 帮助蒙牛上市的英联,而英联也正在中国寻找“下一个蒙牛”,双方一拍即合。 2006 年 11 月,太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶(开曼)控 股有限公司,三大投行联手注资 7300 万美元(英联 4000 万美元、摩根 1800 万美元、 高盛 1500 万美元),根据协议,新公司股权比例大致为李途纯 61.7%、太子奶研发人 员 7%、三大投行 31.3%。 同时,李途纯与这三家投行签下“对赌”协议:在收到三家投行 7300 万美元注资后的前 3 年,如果太子奶业绩增长超过 50%,就可调整(降低)对方股权;如完不成 30%的业 绩增长,李途纯将失去控股权。 在三大投行的推动下, 2007 年 9 月, 太子奶又获得以花旗为首的国际六大财团 5 亿元的 无抵押无担保的低息贷款,李途纯以个人名义对此笔贷款承担无限责任。 这两起里程碑式的融资事件——前者是国际三大顶级投行在中国“联手”投资的首家企 业,后者是中国全面向外资银行开放人民币业务后,外资银行在中西部地区安排的最大 一笔贷款,李途纯俨然成为中国民营企业资本运作的一位旗手。 太子奶集团 2008 年陷入资金链断裂危机,株洲市政府派出的工作组调研之后,认为“太 子奶必须救、可以救、能够救”,遂组建国资背景的高科奶业有限公司,2009 年 1 月 20 日与李途纯和英联、摩根、高盛三大投行签署租赁协议,托管太子奶集团的运营。 面对整理出的案例,我很心痛。大家学习的榜样,为什么在融资时不冷静。他们面对消 费者,可以研究很透;面对资金背后的人,却。。。他们完全可以向国内企业家融资, 牛根生的换回了多少资金?3—5 年的对赌,不是百年企业的所为!

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